2005年9月20日，作為中民族工業(yè)的代表，海爾創(chuàng)立了“人單合一”商業(yè)模式，十年后的2015年9月19日，張瑞敏穿著筆挺的深色西服再次出現(xiàn)在公眾面前，以略帶山東腔的口音詳述著海爾近年來的巨變。 

       按照傳統(tǒng)的觀點，一個企業(yè)大致可用組織、營銷、管理三維坐標進行定位。可如今，當你走進這個全球大的家電帝會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)遵循的“正三角”形科層制架構(gòu)被打破，西方盛行的線性固定管理流程被廢除，為常見的員工雇傭制被舍棄…… 

       倒逼著張瑞敏推動這場變革的是家電業(yè)薄如刀片的利潤。很長一段時間內(nèi)，中家電行業(yè)的平均利潤率僅為2%-3%，跟許多制造行業(yè)一樣，家電業(yè)也正面臨規(guī)模制造的產(chǎn)品越多，銷售的難度越大、積壓的庫存越多等難題，后家電商只得降價促銷，對品牌和利潤帶來巨大的傷害。 

       十年前，張瑞敏就看到了傳統(tǒng)家電業(yè)的弊端所在，希望通過“人單合一”商業(yè)模式，實現(xiàn)員工與用戶的交互、企業(yè)與市場的對接，從而擺脫行業(yè)困局?？啥嗄旰螅麉s猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大、渠道越長，與用戶的距離越遠，“企業(yè)與市場始終是分離的”。 

       為了達到真正的“人單合一”，近年來張瑞敏把海爾作為實驗室、推行了一場自我顛覆式的變革。盡管表面看去整體規(guī)模依然龐大，還是以家電為核心產(chǎn)品，可如今人們熟悉的海爾卻已變得“面目全非”。 

        任何的企業(yè)變革，歸根結(jié)底都是人的變革。在互聯(lián)網(wǎng)風暴的沖擊下，在企業(yè)不斷自我顛覆和探索試錯中，每個海爾員工經(jīng)歷了一次痛苦的轉(zhuǎn)型。 

       巨變 

       32歲的孫傳濱原是青島海爾洗衣機廠的一名員工，在這次變革中，他通過競標搶單成為海爾免清洗洗衣機“小微主”(即創(chuàng)業(yè)團隊負責人)。 

       傳統(tǒng)企業(yè)是按照生產(chǎn)線性流程設(shè)置架構(gòu)，如采購部、生產(chǎn)部、市場部?？扇缃瘢杻?nèi)部卻只有三類組織——平臺、微商與創(chuàng)客。 傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品，再尋找顧客推銷，孫傳濱操盤的“小微”恰恰相反——先有用戶再有產(chǎn)品。楊君是一位來自北京的海爾用戶，當她把滿是殘垢洗衣機內(nèi)桶照片貼到用戶群里，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，竟得到了五六萬用戶的響應(yīng)。 

       這一建議被采納后，通過546萬人次網(wǎng)絡(luò)交互和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計大賽，海爾從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。在海爾洗衣機平臺公開競爭中，孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權(quán)負責這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。 

        此前，作為傳統(tǒng)企業(yè)的員工，孫傳濱被海爾雇傭，由企業(yè)付薪，日常的主要工作是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策與命令?？僧斔蔀?ldquo;小微主”后，一切全變了。如今，孫傳濱與海爾的關(guān)系是動態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微。作為回報，小微企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，海爾占有一定股份。孫傳濱團隊的薪金不再由海爾發(fā)放，轉(zhuǎn)而由“用戶付薪”。 

       海爾“免清洗用戶小微”共有四個創(chuàng)客，在網(wǎng)上廣泛收集用戶信息、形成產(chǎn)品方案后，一人與“設(shè)計小微”聯(lián)系研發(fā)，一人與“線體小微”聯(lián)系生產(chǎn)，一人與“營銷小微”聯(lián)系網(wǎng)上銷售和地面銷售。他們是原來洗衣機廠的不同部門，現(xiàn)在組成了一個獨立核算的實體，進行自組織、自管理、自創(chuàng)業(yè)。 

       員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，身邊變了，不得不面臨著轉(zhuǎn)型的痛苦。數(shù)十年來，員工被雇傭，由企業(yè)付薪，被培訓為強有力的執(zhí)行者。可如今員工們猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要他們具備的能力不是執(zhí)行而是創(chuàng)業(yè)。 

       企業(yè)要將權(quán)利交給小微主，權(quán)利大了，所須承擔的責任壓力與市場風險也隨之倍增。傳統(tǒng)企業(yè)實行崗位付薪，在哪個崗位就有多少薪酬。企業(yè)變革后卻開始對平臺主、小微主、創(chuàng)客們“斷奶”，實行“用戶付薪”政策。即，一切人員的收入來自市場，如果沒有銷售收入，海爾只給每人發(fā)放月均2000元的基本酬、保證基本生活，如果連續(xù)掙不到錢就地解散。 

       從衣食無憂的安穩(wěn)工作到邁入充滿風險的市場，孫傳濱坦言，初整個團隊都深感壓力巨大。產(chǎn)品能否順利研發(fā)、能否被用戶接受、團隊能否完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，這都讓他們一度陷入迷茫。事實上，孫傳濱和創(chuàng)客們曾有兩個月，只拿到兩千元的基本酬。 

       2014年6月底，這款與用戶交互、研發(fā)的產(chǎn)品上市，半年銷售就高達20萬臺、銷售額7億元，2015年預(yù)計銷售100萬臺、銷售額將達40億元。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，免清洗洗衣機上市前一年，3000元以上洗衣機市場的總銷量只有30多萬臺。這意味著，免清洗洗衣機上市一年的單品銷量賣出了洗衣機一個行業(yè)的市場銷量。 

      隨著免清洗洗衣機上市熱銷，孫傳濱團隊也獲得了“超利分享酬”。 

       陣痛 

       海爾從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，須有兩個前提條件：其一，與用戶交互，采集用戶需求，使其從產(chǎn)品研發(fā)到制造全程參與；其二，打造柔性生產(chǎn)線、建設(shè)智能工廠，把用戶紙上的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實的產(chǎn)品。 

       作為一家制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在70%以上，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的變化同樣巨大。從2012年起，海爾陸續(xù)在沈陽、鄭州、青島等地建成了多個智能工廠。可工廠越智能，用工的數(shù)量就越少。 

        侯守成原是海爾滾筒洗衣機廠中的筒體沖壓設(shè)備操作員，原來整個筒體沖壓車間一共90多人。當他搶單到青島滾筒互聯(lián)工廠、成為一名創(chuàng)客技師后，智能工廠這一工序只剩下他一個人。 

       智能工廠對于留下的員工也有著更高的要求。侯守成從一個工序的簡單機械操作轉(zhuǎn)而要操控整條高端內(nèi)筒線體自動化設(shè)備。在與新西蘭專家交流中，他學會了看設(shè)備圖紙，記住了每個零部件的組裝和維保重點，在設(shè)備故障時能對設(shè)備維修。同時還要對設(shè)備調(diào)試、維護保養(yǎng)、技術(shù)改進等。 

       在沈陽智能工廠，制造總監(jiān)候庭毅介紹，傳統(tǒng)冰箱工廠，將門殼搬下生產(chǎn)線、運至固定工位這一工序需二三十人，每個門殼二三十斤，每人每天要搬運1500個，勞動量巨大；在互聯(lián)工廠，門殼與內(nèi)膽、箱門與箱體被嵌入芯片，實現(xiàn)“物—物”互聯(lián)，完全由機器精準匹配、搬卸運輸，完全不用一人。而整個工廠用工的數(shù)量不足相同規(guī)模工廠的一半。 

       有些達不到業(yè)績指標的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工、占總?cè)藬?shù)的近一半。其中包括大量中高層管理人員。因為在扁平化組織架構(gòu)中，中高層往往沒有用武之地。 

       近年來，一批與張瑞敏一起打江山的元老因各種原因相繼離開海爾。其中，在海爾待了近20個年頭、海爾集團原高級副總裁、青島海爾原副總經(jīng)理柴永森另謀高就；青島海爾原董事喻子達、曹春華自2013年4月份起不再留任青島海爾董事會；2014年，海爾中區(qū)總經(jīng)理靖長春也辭職而去。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅在2014年上半年，海爾中高層的裁員數(shù)量已超過百人。 

       張瑞敏原本希望，“員工不再作生產(chǎn)線的附庸，成為自己的CEO”，幫助每一個員工都迅速孵化出來，從內(nèi)部破殼而出?？墒聦嵣?，多數(shù)人從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)者卻并非朝夕之功。 

       一位海爾老員工回憶道，過去兩年中，留下的海爾員工人心惶惶，要么擔心被裁掉，要么擔心業(yè)績完不成。由于取消了雇傭制，海爾不與員工簽訂任何勞動合同。小微團隊創(chuàng)業(yè)后，員工還與原來在海爾上班基本一樣，但卻成了海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，有些只能與三方勞務(wù)公司簽約，讓人找不到過去的歸屬感與安全感。 

       組織顛覆、人員裁撤本已招致諸多非議，由此引發(fā)的業(yè)績下滑更是把海爾推向了質(zhì)疑的風口浪尖。2010年，海爾集團實現(xiàn)營收和盈利分別是1357億元、62億元。當年，美的集團營收突破1000億元，凈利潤31.27億元；格力電器實現(xiàn)總收入608.07億元，凈利潤42.76億元。可到了2013年，海爾集團實現(xiàn)總營收約1800億元，但凈利潤卻僅有61億元，被老對手格力(108億元)和美的(73億元)反超。 

       一時間，“海爾不行了”的言論甚囂塵上。身處輿論的漩渦，張瑞敏把自己境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰。 

        探索 

        企業(yè)的變革歸根結(jié)底是人的變革。盡管組織、營銷、管理可以一夜之間變換，但“人”的轉(zhuǎn)型卻是一個漫長而痛苦的過程。 

       這種痛苦，對于董事局主席張瑞敏來說，不僅是來自外部的質(zhì)疑和非議，更是來自于要親手把自己花費數(shù)十年心血建立起來的整套管理體系完全顛覆。 

       多年來，張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層制組織架構(gòu)，海爾仿照GE建立起的200多項固定管理流程，企業(yè)培育強有力的執(zhí)行團隊……正如張瑞敏所言，“原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉”，而這些恰恰是過去十年間支撐海爾帝的基石與支柱，恰恰是為海爾贏得無數(shù)信徒前來頂禮膜拜的光環(huán)所在，恰恰是在張瑞敏內(nèi)心引以為傲的…… 

       所幸，如今海爾有望走出為劇烈的陣痛期。海爾通過與用戶交互，創(chuàng)造出“雷神游戲本”、無油壓縮機冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截止2015年7月，海爾共建立起21個平臺，200多個小微，77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。這讓張瑞敏能更加坦然的面對公眾，更加有底氣的講述過去發(fā)生在海爾的種種動蕩與陣痛。 

       不過，海爾的變革畢竟剛剛開始。在毫無經(jīng)驗可尋的“無人區(qū)”中探索創(chuàng)新的孤獨與迷茫，仍然不時寫在這位傳奇CEO的臉上。 

       “80年代，我們學日本的精益管理，之后學美GE。”一直以來，張瑞敏為海爾的發(fā)展尋訪良師?？扇缃?，對比近年來海爾推行的變革，現(xiàn)實中卻無法找到相近的案例；翻遍了全球知名學者和機構(gòu)的論著，也無法尋得現(xiàn)成的良方。 

      2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一2.0”發(fā)布會上做如下開場白，“遍訪歐美企業(yè)，幾萬人的規(guī)模進行自我顛覆，目前為止只有海爾一家，再也找不到可以借鑒的目標”……